Marcelo Peixoto Bax - UFMG

Resumo

Ao longo dos anos, de maneira surpreendente e crescente, a Tecnologia da Informação (TI) vem suportando atividades mais diretamente ligadas à logística. Inicialmente, apoiando de forma mais simples, a TI passa a fazer parte de todas as etapas do processo logístico das organizações, facilitando a colaboração entre membros a montante e a jusante na cadeia de suprimentos. Entretanto, estudos sobre adoção de tecnologia na cadeia de suprimentos são mais intensamente relacionados às novas tecnologias de informação e comunicação e a seu impacto nos processos de negócios nos canais de distribuição. Propõe-se neste capítulo, uma ampliação dessa análise para refletir sobre os aspectos sociotécnicos relacionados com a implantação de sistemas de informação para planejamento e execução na cadeia de suprimentos. Algumas questões que norteiam a reflexão são: quais são os principais sistemas que compõem soluções de gestão da cadeia de suprimentos? Como estes sistemas são classificados? quais as questões ligadas a pessoas, processos e tecnologia devem ser observadas na implantação de sistemas analíticos? Como a implantação de sistemas analíticos se diferencia da implantação de sistemas ERP? Até que ponto, a implantação de sistemas analíticos interfere na cultura logística da organização, na estrutura organizacional e na estrutura de comando? A luz destas indagações desenvolve-se um estudo de caso, de duas empresas brasileiras, que implantaram sistemas analíticos estratégicos e táticos para a coordenação da cadeia de suprimentos. Os resultados são comparados com resultados obtidos em outra pesquisa realizada em empresas norte-americanas.

A gestão da cadeia de suprimentos é uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos (BOWERSOX, 2001). Segundo Ballou (2001), o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos requer um gerenciamento do fluxo de informações eficiente e eficaz, e o sistema de informação é um mecanismo pelos quais os fluxos complexos de materiais, peças, subconjuntos e produtos acabados podem ser coordenados para a obtenção de um serviço a baixo custo. A integração bem sucedida de todas as atividades relativas à movimentação de mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final, aliada a correta utilização da informação, principalmente considerando-se que empresas diferentes possuem também culturas diferenciadas quanto ao seu uso, pode estabelecer vantagens competitivas sustentáveis. Sendo assim, a adoção novas tecnologias de informação e comunicação (TIC), de forma responsável e estratégica, é reconhecidamente um fator fundamental para a obtenção de sucesso na cadeia de suprimentos. Nenhuma dúvida resta sobre os benefícios advindos da correta aplicação e utilização destes sistemas na coordenação e execução dos fluxos de informação e de bens, a montante e a jusante na cadeia. O avanço surpreendente nas tecnologias de hardware possibilitou ambiente ideal para o desenvolvimento de novas aplicações de software, que através de heurísticas e  métodos matemáticos, criaram condições reais para a resolução de problemas complexos envolvendo, por exemplo, otimização de localização, custos de transporte, estoques, produção e capacidade deunidades fabris dentre outros.A internet propiciou ambiente ideal para o desenvolvimento da colaboração entre os membros da cadeia de suprimentos. A aplicação de novas arquiteturas de desenvolvimento de sistemas, baseadas em uso de XML 1 (extend Markup Language) como SOA 2 (Service Oriented Architecture) criam novas perspectivas para a integração de aplicações de sistemas de informação, flexibilização de acesso à funcionalidades, facilitando a colaboração dentre os membros de uma cadeia de suprimentos. Atualmente, várias soluções de sistemas de informação aplicados a gestão da cadeia de  suprimentos foram desenvolvidas e se encontram disponíveis no mercado brasileiro de software. Normalmente estas soluções, denominadas soluções para Supply Chain Management, complementam os ERP (Enterprise Resource Planning) com um amplo escopo de funcionalidades de planejamento que 1 XML – Extensible Markup Language: é uma linguagem de marcação padrão que possibilita descrever, armazenar, intercambiar e manipular dados estruturados, conforme World Wide Web Consortion, 2001. Disponível em http://www.w3.org/XML/. Acessado em maio de 2006.

2 A arquitetura que habilita o trabalho com Web Services é chamada de Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), que é um estilo de arquitetura que provê o aumento da reusabilidade de software pela criação de  serviços reutilizáveis,disponibilizando para as aplicações três características básicas: um serviço de requisição; um serviço de provimento; e um serviço de registro. Conforme WSA W3C working Group Note, 2004. Disponível em <http://www.w3.org/TR/2004/NOTE-ws-arch-20040211/wsa.pdf>. Acessado em setembro de 2006.

permitem uma visão intra e inter-empresarial, considerando níveis de decisão estratégico, tático e operacional e diferentes horizonte de planejamento. O mix de aplicações que deve compor a matriz de sistemas de informação a serem utilizados para otimização e colaboração em uma cadeia de suprimentos está diretamente relacionada com o tipo de produto, tipo de negócio e configurações de cadeia que fundamentam os fluxos de bens e informação. Entretanto, estas soluções de software, apesar de extremamente sofisticadas e avançadas, não garantem por si apenas, condições suficientes para garantir o sucesso nem sua aplicação. Grande esforço organizacional e gerencial deve ser dispensado para que as mesmas alcancem o objetivo de maximização de lucros na cadeia de suprimentos. Os processos de negócios precisam ser adequados e uma equipe multifuncional deve ser preparada para visualizar os benefícios da otimização do todo em detrimento da otimização das partes. Muitas vezes, isto envolve uma mudança cultural na organização.O objetivo deste capítulo é apresentar uma discussão sobre a implantação de Sistemas de Informação na Cadeia de Suprimentos, buscando entender os impactos de iniciativas de gestão de mudanças, principalmente considerando a abordagem sociotécnica, sobre a condução de projetos. Propõe-se uma revisão bibliográfica sobre as funcionalidades de soluções de software aplicadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos; Apresenta-se a fundamentação da teoria sociotécnica, teoria da difusão e modelos de gestão de mudanças; Além disso, complementa-se com um estudo de quatro empresas – duas norte-americanas e duas brasileiras, que implementaram soluções de software para gestão da cadeia de suprimentos, e um comparativo final entre os impactos de gestão da mudança.

Neste tópico busca-se uma descrição sucinta a respeito de Sistemas de Informação aplicados à gestão da cadeia de suprimentos. Para isso, primeiramente estabelece-se algumas classificações de sistemas e se apresenta a matriz de sistemas de informação, pontos estes importantes para a compreensão do papel dos sistemas de informação no contexto de cadeia de suprimentos. Em segundo ponto, discute-se sobre sistemas ERP, WMS e TMS que formam a base operacional de transações através de onde os sistemas analíticos buscarão os dados para operação. Por último, são apresentados os sistemas de planejamento avançado (Advanced Planning and Scheduling),  sistemas de Gestão de Demanda e sistemas de gestão de fornecedores.

Para efetivamente entender e aplicar novas tecnologias de informação no gerenciamento da cadeia de suprimentos, as organizações devem distinguir entre a forma e função de sistemas transacionais e sistemas analíticos (SHAPIRO, 2002). Os sistemas transacionais têm foco principal na obtenção, processamento e comunicação de dados básicos sobre o passado e atualidade das operações na cadeia de suprimentos. Trata-se basicamente do registro das operações das organizações sobre suas compras, vendas, produção, manutenções, pagamentos, recebimentos, transações de movimentação de itens, transportes, etc. Os sistemas de ERP apesar de muito abrangentes, concentram a maioria de suas funcionalidades na categoria de sistema transacional. Já os sistemas analíticos são tipicamente Sistemas de Apoio a Decisão (Decision Support Systems DSS) baseados em modelos de decisão para a cadeia de suprimentos. Como exemplo podemos citar: sistemas de sequenciamento de produção, sistemas de gestão da demanda, projeto da cadeia de suprimentos, etc. A tabela 1 a seguir demonstra alguns pontos de diferenciação entre sistemas transacionais e sistemas analíticos:

A matriz de sistemas de informação permite a ampla visualização da utilização de sistemas de tecnologias de informação na cadeia de suprimentos. Desta forma, percebe-se que estes sistemas propiciam, quando devidamente aplicados e integrados, a formação de uma grande organização virtual, através da complementaridade das funcionalidades presentes em cada um. Observando o eixo horizontal verifica-se a amplitude de atendimento dos sistemas com relação ao atendimento dos membros da cadeia de suprimentos. No eixo vertical, demonstra-se a o nível de decisões que são abordadas e trabalhadas por cada sistema específico. Entretanto, o posicionamento destes sistemas na matriz de sistemas de informação, reflete apenas um posicionamento didaticamente correto, sendo que estes podem ser encontrados na prática em posições diferentes, dependendo do caso e situação específica da cadeia e da empresa em estudo. Considerando que a gama de funcionalidades deste conjunto de sistemas representado na figura 3 seja bastante abrangente, dificilmente teremos a aplicação de todos estes módulos conforme representado. Apenas empresas muito grandes, inseridas em cadeias de suprimento com nível elevado de complexidade apresentam necessidades que justifiquem a utilização de todos estes módulos em conjunto.

de frotas; Plano de carregamento por veículo; montagem de carga (respeitando restrições de combinação); plano de trabalho dos motoristas (de acordo com normas de segurança); restrições  de tráfego nas rodovias; restrições de entrega no cliente (horário, local e janela); maximização de utilização da frota; controle de custo com combustível. Eck (2003) cita alguns tipos de atividades que tanto podem ser encontradas em APS para  transporte como também podem fazer parte de um TMS. Por exemplo, um TMS poderia disponibilizar funcionalidades que permitissem usar taxas de fretes para otimizar custos de entrega; otimizar o fluxo de materiais inbound e outbound visando redução de custos e buscar a maximização de utilização dos equipamentos; Consolidar cargas e otimizar rotas de entrega, considerando o sequenciamento de entregas e coletas; a partir de pedidos firmes e planejados gerar um plano de distribuição de produtos acabados que seja viável ao menor custo possível. Normalmente, em se tratando de routing, um sistema de TMS apesar de elaborar planos ótimos  derotas de entregas, não trabalha com a chamada “last mile”, elaborando apenas planejamentos  de  entregas baseados em códigos postais. Entretanto, existem aplicações específicas para este tipo  de atividade, que são os roteirizadores. Os roteirizadores tipicamente trabalham baseados no seguinte roteiro de atividades: a partir de um conjunto de pedidos, proveniente do ERP ou do WMS, elabora-se a quantidade e tipo de veículos necessários, o horário de partida e de chegada em cada ponto da rota e o percurso a ser feito pelas ruas para que todos os pedidos possam ser entregues dentro de uma janela de atendimento de  cada ponto de parada, considerando-se as restrições de trânsito (mão, velocidade e rush) pelo menor  custo possível. Pode ser empregado para rotas fixas, mantidas por longos períodos, como as rotas de vendas em que todos os pontos devem ser visitados conforme uma freqüência desejada ou para  rotas dinâmicas, criadas especificamente para um conjunto de pedidos do dia, que pode não se repetir mais. O roteirizador é essencialmente um simulador e é usado antes de carregar os caminhões. Após a saída dos veículos as rotas criadas podem ser acessadas por outra ferramenta, como o Controle de Operações (ou Dispatch). Este ferramenta pode comparar o que está sendo executado com o planejado pelo Roteirizador. A atualização dos dados pode ser manual ou automática – se houver equipamento de transmissão a bordo. Para as transmissões de dados pode-se utilizar GPRS em área urbana e satélite em rodovias. A eficácia de um roteirizador é muito maior na área urbana do que na rodoviária pela multiplicidade de escolha de ruas contra poucas estradas. Suas  principais funcionalidades são: folha de rota (seqüência e horários de entrega), Percurso (ruas a serem percorridas), Resumo de rotas, Rentabilidade econômica, Ocupação de veículos, Quilometragem, Clientes (dados sobre clientes incluindo horários de funcionamento, dias da semana e instruções especiais de entrega ou coleta).

Simchi-Levi (2003) acrescenta que os sistemas de apoio à decisão aplicados a gestão da cadeia de suprimentos, são frequentemente chamados de Sistemas Avançados de Planejamento e Sequenciamento (APS – Advanced Planning and Scheduling). Estes sistemas geralmente cobrem as seguintes áreas: Planejamento da demanda, planejamento de suprimentos e planejamento/ sequenciamento da produção. A partir de informações quantitativas disponíveis em outros sistemas para ilustrar diversas soluções possíveis, permitem aos usuários determinar qual a mais apropriada para o contexto em análise. A inteligência artificial também é bastante empregada no projeto destes sistemas. Não existe um consenso sobre todas as funcionalidades possíveis de um sistema APS, isto se constata na literatura e mesmo dentre os fornecedores de soluções, que tem módulos específicos e com abrangência diferenciada. Desta forma, este texto trata estes sistemas em duas categorias básicas: Sistemas de planejamento avançado de nível estratégico e Sistemas de planejamento avançado de nível tático. Vale ressaltar que não há pretensão neste texto de resolver a questão de classificação deste tipo de sistema.  

 2.5.1 Sistemas de planejamento avançado de nível estratégico São sistemas que permitem análises de longo prazo, relacionadas com decisões que envolvem investimentos estratégicos de configuração de estrutura e capacidade da malha logística que forma a base para funcionamento da cadeia de suprimentos. Exemplo: Supply Chain Network Design. Este tipo de solução visa à otimização de recursos através da rede de localizações de fornecedores, clientes, fábricas e CDs. Análises what-if podem ser realizadas para testar o impacto das decisões de abrir novas, mover ou fechar unidades nos lucros e nível de serviço da rede. Também podem determinar soluções ótimas de localização. Estas aplicações são utilizadas na maioria das vezes para encontrar um equilíbrio entre avançar com estoques na rede ou manter custos com transportes. (ECK, 2003). Este tipo de reflexão pode alterar de forma significativa o resultado de uma empresa, já que trata do fundamento do negócio na sua estratégia. A estrutura operacional da empresa vai atuar melhor ou pior desde que esteja preparada adequadamente. Para isso o projeto da Cadeia de Suprimentos deve ser muito bem elaborado e é para isso que se utiliza este tipo de sistema. As seguintes respostas podem ser suportadas por estes sistemas: Sobre a quantidade de instalações e sua localização; Quem abastece cada CD ou de que unidade será preferencialmente abastecida cada unidade de estocagem; Sobre transportes: definição sobre o tipo de modalidade e, em caso de mais de uma modalidade disponível, qual percentual será dado a cada uma; Seleção de fornecedores; Qual deve ser o mix de produtos a ser produzido em cada unidade logística: fábrica, CD ou armazém; Como devem ser executados os planos de expansão de mercados; Como prever o impacto da entrada de um concorrente; Estudos sobre impacto macro econômicos: variações cambiais, inflação, mudanças em impostos ou término de incentivos fiscais; Estudos sobre fechamento ou abertura de unidades; Estudos sobre aquisições ou fusões com outras empresas.

2.5.2 Sistemas de planejamento avançado de nível tático Auxiliam na utilização ótima da estrutura logística e produtiva da cadeia de suprimentos para atendimento da demanda. Ou seja, uma vez determinados os recursos logísticos da cadeia de suprimentos, incluindo capacidades de fábricas, armazéns, meios de transportes e restrições diversas, busca-se a forma de alocação ótima da estrutura. Este procedimento pode ser direcionado pela minimização de custos, maximização de lucros, em atendimento a nível de serviço especificado. Exemplo: Planejamento da produção, planejamento de distribuição, planejamento de transportes, planejamento de materiais e S&OP. Tipicamente, esses sistemas utilizam boa parte dos dados oriundos do ERP, tais como níveis dos estoques de produto acabado, matéria-prima, carga das linhas de produção, capacidade de produção, transporte e armazenagem, custos de produção, set up de linhas, carregamento de estoques, taxas e impostos, além de penalidades e limites contratuais. Mas, ainda assim, são necessários dados que devem ser obtidos através de estudos especiais e, muitas vezes, esses dados devem ser atualizados periodicamente através de sistemas especiais. As equipes encarregadas de utilizar estes tipos de sistemas são de alto nível acadêmico e devem atuar em toda a empresa já que determinam planos para quase todas as unidades operacionais. Dentre as várias funcionalidades cobertas por estes sistemas, pode-se destacar: Modelam toda cadeia logística, tratando de todos os elementos e dos fluxos de produtos e materiais; Determinam como cada unidade da Cadeia de Suprimentos deve operar dentro do horizonte de planejamento; determinar se a demanda prevista será atendida de forma satisfatória visando a obtenção de lucro. Ainda nesta categoria poderíamos classificar os APS destinados ao planejamento, controle e execução de produção. De acordo com Corrêa (2001), estes sistemas auxiliam as organizações nas atividades de sequenciamento de ordens de produção, permitindo criar programações diárias ótimas de produção. Para isto, baseiam-se em modelos matemáticos e heurísticas que possibilitam a busca de seqüências de ordens que minimizam estoques em processo, ou minimizam custos, ou maximizam o atendimento de ordens dentro do prazo, levando em consideração todas as restrições do processo em estudo. Considerando a dinamicidade atual das áreas de planejamento e programação de produção em alguns seguimentos, pode-se afirmar que os sistemas de sequenciamento são fundamentais para manutenção dos níveis de serviço das organizações.

De acordo com Simchi-Levi (2003), trata-se de aplicativo que permite a determinação de previsões precisas baseadas em dados históricos e na compreensão dos padrões de compra dos clientes. Modernamente, este processo envolve, também, a colaboração de forma a propiciar uma consolidação de opiniões a respeito de previsões específicas. Sob o mesmo teto do planejamento da demanda, alguns aplicativos consideram também o aspecto de gerenciamento da receita. O gerenciamento da receita lida com a diferenciação de preços para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se pode conquistar a partir das vendas de produtos.

Dados oriundos de colaboração. Neste método, são utilizadas informações sobre o comportamento do mercado obtidas através das equipes de vendas, equipes de marketing, clientes chaves e pesquisas. Neste caso as projeções buscam o futuro para prever o futuro e usam métodos de observação de quantificam o que acontece no momento atual contando ainda com informações sobre fator reais que ainda acontecerão.

Projeções baseadas em dados do ponto de vendas. Este método utiliza as informações obtidas nos

sistemas de Ponto de Vendas (PDV). Supermercados e Caixas Eletrônicos são sistemas típicos deste

método que se caracteriza pelo comportamento em tempo real. Estas informações são usadas para

gerenciar compras e ordens de abastecimento para negócios de alta rotatividade e rápido giro de

estoques tais como supermercados e bancos. A origem dos dados deve ser definida através da interpretação do negócio. Empresas que vendem produtos de consumo e de baixo custo em larga escala combinam o método histórico com o de colaboração. Empresas que atuam no varejo combinam o método histórico e PDV. Esses sistemas requerem o manuseio de grandes volumes de dados e de sistemas de hardware mais robustos. Sua administração é mais complexa e exige a presença em tempo integral de uma equipe com formação de administração de sistemas da informação e pessoal de logística. Essa equipe deve lidar com os segmentos de vendas e produção das empresas.

Uma vez que as empresas reconhecem suas bases de fornecimento como arma competitiva, os investimentos em tecnologia para sistemas de SRM tornam-se mais que importantes pois podem garantir a transformação da cadeia de suprimentos em direção ao sucesso. Herrmann and Hodgson apud Choy (2002), definem SRM como um processo envolvido no gerenciamento de fornecedores estratégicos, que encontra suas bases na redução de custos através de compras repetitivas e previsíveis, agrupamento de experiência de compradores e busca de benefícios nos relacionamentos com fornecedores. O foco está normalmente na maximização de valor da base de fornecedores de fábrica pelo provimento de um conjunto holístico e integrado de ferramentas de gerenciamento focadas na interação do fabricante com seus fornecedores. Sua aplicação na cadeia de suprimentos pode prover significante vantagem competitiva através da agregação de valor em três áreas básicas: redução de custos, aumento da flexibilidade e tempo de reposta para requisitos de clientes e aumento substancial nos tempos de ciclo. Os sistemas de SRM atuam nos níveis do planejamento tático e operacional e algumas de suas funções podem ser encontradas nos módulos de suprimentos de sistemas ERP mais avançados onde se pode incluir as cláusulas dos contratos firmados com cada fornecedor, regras de reabastecimento, integração digital com fornecedores entre outras funções. A partir dos parâmetros estratégicos definidos no projeto da Cadeia de Suprimentos e dos planos de abastecimento desenvolvidos pelo APS, esses sistemas vão operar de forma atender às oscilações de demanda e maximizar a tarefa de abastecimento. A colaboração no contexto de um SRM é parte fundamental. A possibilidade de troca eletrônica de dados entre clientes e fornecedores fornece condições ótimas para a redução de custos, prazos, minimização de erros de processos, redução de atividades  operacionais entre os parceiros envolvidos. O EDI (electronic data interchange), Web EDI, técnicas de VMI (Vendor ManagementInventory) e SMI (Supplier Management Inventory) também fazem parte do contexto de soluções de  SRM. Muito embora grande parte do interesse dos SRM esteja centrado em fornecimento de matérias primas estratégicas para a organização, os materiais indiretos, relacionados com produtos e serviços para manutenção, reparo e operação (MRO), também se constituem atualmente fonte de preocupação para as organizações. Neste contexto, sistemas de e-procurement são essenciais para o apoio das empresas na gestão da cadeia de suprimentos. De acordo com Puschmann (2005), o e-procurement permite a descentralização de processos operacionais de compras e a centralização de processos de compras estratégicos. Conforme demonstrado na figura 3, as ferramentas de e-procurement proporcionam uma redução das tarefas operacionais relacionadas com o processo de compras, de forma a possibilitar o incremento de esforço da equipe em processos de compras estratégicos da organização.

Fonte: (PUSCHMANN, 2005)

A principal idéia do e-procurement é incluir o usuário final (requisitante) no processo de compra via

um catálogo eletrônico através de utilização de tecnologia web. Baseado em leilões reversos,

consegue efetivamente potencializar a obtenção de ganhos financeiros nos processos de cotação,

assim como agilizam o processo interno de compras. Esses processos, pela ausência de contatos

humanos, tornam-se inclusive mais transparentes e confiáveis. Observa-se na prática que a eficácia

Compras

Estratégicas

Gestão de

Fornecedores

Gestão de

Fornecedores

Compras

Estratégicas

Maximizar Minimizar Maximizar

Funções Operacionais

Funções

Operacionais

Redução de funções operacionais

Suporte para funções estratégicas

importantes

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de uma iniciativa de e-procurement tem aumento considerável quando existe integração com um

sistema ERP. Por fim, constata-se que os processos de implementação de ferramentas de eprocurement

são projetos normalmente caracterizados por rápido retorno sobre o investimento.

Existe atualmente um grande número de publicações acadêmicas e projetos empresariais que

buscam entender melhor os impactos da Implantação de Sistemas de Informação nas organizações.

Esta preocupação se justifica, na medida em que estes projetos normalmente causam mudanças em

boa parte da estrutura das organizações e, em última análise, podem significar bons resultados

econômicos ou, do outro lado, a própria sobrevivência da organização. Entretanto, de acordo com

Dryden (1998), empresas reportaram, em média, perdas de US$5 Milhões com problemas

relacionados com implantação de Sistemas de Informação.

O que se verifica na prática é que muitos destes problemas são relacionados com mudanças de

processos organizacionais, mudanças nas rotinas de trabalho, resistência de pessoas envolvidas, falta

de capacitação da equipe e outros motivos que extrapolam a parte de Tecnologia da Informação

destes projetos. Sendo assim, pode-se observar que os projetos de implantação de Sistemas de

Informação envolvem esforço em atividades que não se classificam apenas no contexto tecnológico.

De acordo com Laudon (1999), os Sistemas de Informação são sistemas sociotécnicos, que

envolvem a coordenação de tecnologia, organizações e pessoas. Assim, a tecnologia mais avançada

de computação é essencialmente sem valor, a menos que as empresas possam fazer uso dessa

tecnologia e a menos que os indivíduos se sintam à vontade ao usá-la.

Nesta linha de pensamento, busca-se nesta parte do capítulo, uma compreensão de algumas teorias

que fundamentam as práticas de gestão de mudanças em projetos de Sistemas de Informação, de

forma a procurar criar um arcabouço teórico para possibilitar a análise dos casos de empresa que

seguem. Sendo assim, apresenta-se inicialmente a fundamentação da teoria sociotécnica, logo a

seguir discute-se sobre a teoria da difusão e finaliza-se com a apresentação de dois modelos que

baseiam as práticas de gestão de mudanças.

Segundo De Biazzi (1994), a história da Teoria Sociotécnica tem seu início nas minas de carvão da

Inglaterra a partir de estudo realizado por pesquisadores do Tavistock Institute of Human Research

entre 1949 e 1955. As empresas estatais inglesas, responsáveis pela operação da maior parte das

minas naquele país, buscavam aumentar a produtividade através da introdução de novas técnicas de

lavra subterrânea. Para isso, estavam sendo dados os primeiros passos no sentido da mecanização do

processo, através da utilização de máquinas de escavação e perfuração. O desafio tecnológico dos

gestores das empresas não era menor que o desafio de gerenciar a mudança nos hábitos e costumes

dos operários e supervisores, afinal a Inglaterra operava minas de carvão há aproximadamente 250

anos e todo o conhecimento era passado de geração a geração.

Os pesquisadores, após acompanhar os trabalhos de introdução das novas técnicas de lavra e os

primeiros resultados após 5 anos concluíram que para o sucesso do projeto de mecanização do

processo, foi necessária uma grande mudança nas relações de poder entre supervisão e operários e

também entre equipes operacionais e a alta gerência. Por haver uma grande necessidade de aumento

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de produção logo após a segunda grande guerra, não havia o perigo de haver demissões de operários

com a introdução de novas tecnologias, mais produtivas. Entretanto, os planejadores que criaram o

projeto de modernização do processo de lavra não observaram o impacto das novas tecnologias na

organização do trabalho e nas relações trabalhistas, internas e externas mantendo os mesmos

parâmetros organizacionais que antes eram utilizados: turnos de 8 horas, remuneração individual e

seqüência de trabalho determinada pelo planejamento central com pouco ou nenhum envolvimento

dos operários e supervisares.

Inicialmente os resultados foram péssimos. As máquinas não atingiam as métricas propostas e a

produção literalmente não saia. O desgaste com a nova tecnologia levou algumas minas a voltar

atrás com a nova tecnologia. Entretanto, verificou-se que uma das minas da região apresentava, após

3 anos de problemas, resultados operacionais excelentes com indicadores sociais muito melhores

que as demais minas que passavam pelo mesmo processo. Ao estudar detalhadamente os resultados

desta mina observou-se, de acordo com De Biazzi (1994), os seguintes fatores:

minas: baixa produtividade e problemas sociais graves com elevado absenteísmo e acidentes de

trabalho;

de gerenciar aquela mudança;

detalhadamente as tarefas dos operários e a seqüência de trabalho. Ela se limitava a definir quais

blocos de minérios deveriam ser lavrados e em que seqüência;

trabalho para ser lavrada utilizando os novos métodos de lavra. Cada grupo era organizado em

sub-grupos que realizavam todas as tarefas mantendo a seqüência detalhada do trabalho;

A remuneração era igual assim como os incentivos e prêmios para todo o grupo;

grupos, e buscavam atender às metas propostas pelo planejamento central.

Os resultados operacionais desta mina foram superiores a todas as metas inicialmente estabelecidas.

Além disso, verificou-se uma melhoria significativa em indicadores tipicamente sociais como:

redução do absenteísmo e taxas de acidente de trabalho. Outro aspecto observado foi a melhoria nas

relações entre sindicato e empresa já que os operários se sentiam mais motivados com as novas

tarefas e o novo ambiente de trabalho.

Este estudo foi um marco para a sociologia das organizações. As conclusões deste caso tendo como

base De Biazzi (1994) podem ser assim organizadas:

tecnologias adotadas. Ela será influenciada também pelo conhecimento técnico dos seus

membros, das premissas adotadas para o trabalho e dos objetivos estabelecidos, sejam eles

explícitos ou não;

tarefas e do trabalho em geral, devendo evitar que o trabalho seja determinado apenas por

métodos científicos;

equipe de trabalho;

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estabelecimento de regras estritas dando espaço a auto-regulação;

deve ser aberta.

Finalmente, a escola sociotécnica propõe que os sistemas técnicos e os sistemas sociais sejam

trabalhados em conjunto e tenham seu desenvolvimento otimizado, levando em consideração tanto

aspectos técnicos quanto humanos, buscando atingir um objetivo externo único.

Especificamente em projetos de implantação de Sistemas de Informação, a tecnologia da

informação, as organizações e os indivíduos passam por vários processos de ajuste e descoberta

mútuos, e tomam novas formas, à medida que os sistemas de informação são estudados nas

empresas. “Em um sistema, tecnologia, organizações e pessoas devem cooperar e ajudar-se

mutuamente para otimizar o desempenho do sistema completo. Os três elementos se ajustam e se

modificam ao longo do tempo” (LAUDON, 1999).

A teoria da difusão é muito utilizada para aumentar o grau de adoção de novas tecnologias pelas

organizações (RUSSELL, 2004) o que é idêntico à adoção de Sistemas de Informação. Segundo a

teoria da difusão a dificuldade em adotar uma nova tecnologia está muito mais baseada em questões

sociais e de comunicação do que em questões técnicas ou econômicas. A difusão de uma inovação

dentro de uma organização depende da interação de fatores culturais e de padrões de comunicação

adotados pela organização.

Willians e Rao (1998) foram os primeiros a organizar a teoria da difusão no sentido de criar um

método de gestão da mudança para implantação de Sistemas de Informação na gestão da cadeia de

suprimentos. Para isso, estabeleceu-se um padrão de análise organizado de forma a medir o nível de

adoção de um SI como um processo de inovação. Este padrão é organizado em quatro fatores que

combinados sugerem o nível de adoção de uma inovação e permitem melhorar a gestão do processo

de mudança. Vide figura 4 a seguir.

Figura 4 – Modelo de Difusão

Fonte: Adaptado de (RUSSELL, 2004)

Percepção dos atributos da Inovação:

• Vantagem relativa (+)

• Compatibilidade (+)

• Complexidade (-)

Fatores organizacionais:

• Centralização das decisões (-)

• Abertura à inovação (+)

• Estrutura organizacional (+)

Canais de comunicação:

• Formalização (+)

• Intensidade de recursos (+)

Liderança:

• Comprometimento (+)

• Suporte (+)

• Líderes internos (+)

Nível de Adoção

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Os quatro fatores que compõem o modelo se somam para determinar o que se denomina de “nível de

adoção da nova tecnologia” o que corresponde a medir se um sistema de informação que for adotado

por uma empresa terá sucesso ou não na sua implantação quanto aos fatores humanos e sociais. Os

quatro fatores são: Percepção dos atributos à inovação; Fatores organizacionais; Canais de

comunicação; e Liderança.

O fator percepção dos atributos à inovação determina a capacidade da empresa e seu grupo de

pessoas de perceber a inovação e aceitá-la de forma correta. Para isso, são analisados na literatura

vários atributos que influenciam na percepção da inovação. Entretanto, Tornatzky e Klein (1982)

selecionam três pontos principais: vantagem relativa; compatibilidade; e complexidade. A vantagem

relativa é a percepção de que o novo sistema trará vantagens sobre o sistema ou modelo de trabalho

atual, ou seja, mais eficiente, mais rápido ou mais econômico. A compatibilidade é a percepção de

que a inovação trazida pelo novo sistema está de acordo com os valores existentes, experiências e

necessidades da empresa. E por último, a complexidade trata do grau com que a inovação é

percebida como complexa pelos usuários e pessoas que dará suporte. Vale ressaltar que segundo os

autores, a compatibilidade e complexidade têm maior influência do que a vantagem relativa. E

ainda, os atributos de vantagem relativa e compatibilidade devem ser maximizados enquanto a

complexidade deve ser minimizada.

Com relação aos fatores organizacionais, a cultura e a estrutura de uma empresa – fatores

organizacionais mais importantes – podem impedir de forma sumária um processo de inovação. Para

medi-los os autores propõem três atributos: Centralização, abertura a inovação e estrutura

organizacional. A centralização é o grau em que as decisões são tomadas em uma organização por

apenas um pequeno grupo de pessoas com enorme poder e que, da mesma forma controlam a maior

parte das ações. A abertura a inovação é o grau de relacionamento externo a empresa tem como

outras entidades e empresas ou pessoas em busca de novas formas de trabalho que possam contribuir

com a empresa. A estrutura organizacional é o grau de comunicação entre os diversos departamentos

de acordo com o fluxo necessário para que a comunicação aconteça. Segundo Tornatzky e Klein

(1982) este fator e seus atributos sugerem que quanto maiores forem a abertura a inovação e o nível

de comunicação entre os departamentos da empresa tanto menor será a centralização o que contribui

para um bom ambiente organizacional facilitando os processos de inovação.

Sobre os canais de comunicação os autores mencionados concordam com a importância da

comunicação para a difusão da inovação dentro das empresas. Seja a comunicação inter-pessoal seja

a comunicação através dos meios da mídia, é a boa e bem planejada utilização que pesam de

maneira importante na difusão da inovação. A comunicação inter-pessoal é exercida através de

cursos curtos, aconselhamento, treinamento um a um e até mesmo através de influenciadores na

empresa. Já os meios podem se estender desde correio eletrônico, intranet, murais e outras

tecnologias que denotam o contato não sincronizado e de massa. Os atributos de avaliação da

comunicação são a formalização e intensidade de recursos. A formalização denota o grau de

planejamento e execução que um plano de comunicação acontece quando a difusão da inovação. É

necessário que todos os eventos, recursos e temas sejam devidamente planejados e que todo o

processo seja controlado formalmente. A intensidade de recursos é o esforço empregado para definir

e cumprir todo o planejamento de comunicação.

Durante um processo de inovação, devem ser monitoradas as principais reações das pessoas

envolvidas. Erros ou mal entendidos devem ser esclarecidos e comunicados rapidamente evitando-se

assim a proliferação de uma versão incorreta (fofoca) dentro da organização. Só é possível agir

rapidamente se houver um bom plano e recursos suficientes para comunicação.

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Por último, sobre o fator liderança, considera-se seu papel em um processo de inovação como sendo

de grande importância, mas que deve ser associado não só às lideranças mais altas da estrutura da

organização, mas também às lideranças intermediárias que controlam a maior parte das ações

internas nas empresas. Por isso, além de bem orientadas e preparadas, as lideranças devem

considerar o envolvimento intenso de líderes intermediários na organização. Os atributos

importantes para a liderança são: comprometimento, suporte e líderes internos. O comprometimento

é a percepção do comprometimento da alta liderança com o processo de mudança. Sempre ocorrerão

problemas durante um processo o que sem o compromisso da alta liderança, não seria possível sua

recuperação e o processo se perderia. O suporte é à disposição de recursos para o processo ao longo

de toda a organização. Treinamento, pessoal técnico, pessoal de apoio entre outros recursos são

fundamentais como suporte ao processo de inovação. E os líderes internos são aquelas lideranças

que tem a confiança dos demais e que podem influenciar todo o projeto. É fundamental tê-los ao

lado do processo de inovação.

Cabe notar que em uma implantação de sistemas de informação para a gestão da cadeia de

suprimentos, toda a empresa será afetada assim como seus clientes e fornecedores. Por isso a

liderança tem um papel importante para direcionar todos os esforços para o sucesso do processo.

A teoria da difusão propõe um método de avaliação da adoção de uma inovação. Os quatro grandes

grupos de avaliação serão revistos a seguir quando avaliarmos os quatro casos de implantação de

Sistemas de Informação aplicados a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Os resultados alcançados por

cada caso serão avaliados de acordo com o nível de adoção da inovação. Além disso, busca-se

avaliar as dificuldades encontradas por cada um dos projetos de acordo com as escolhas gerenciais

feitas para gerenciar os aspectos culturais e sociais de cada ambiente.

Existe uma confluência entre os gestores e acadêmicos sobre as práticas para gestão da mudança.

Inovação é, no sentido amplo, tudo que é feito nas organizações que altera de forma profunda os

hábitos, costumes e processo desta organização. Até agora utilizou-se este termo neste capítulo

tendo em vista que é amplo e ajuda a entender a questão em estudo sob a ótica social. Daqui para

frente, utilizar-se-á o termo gestão da mudança uma vez que se trata de um aspecto que ocorre em

todo processo de inovação que é a mudança dos hábitos. Entretanto, o foco será ajustado para as

mudanças nas empresas, nas organizações que tem objetivos bem definidos e que são medidos

através do crescimento do lucro ao longo do tempo. Assim, propõe-se dois métodos conhecidos para

ampliação do entendimento sobre gestão da mudança: método Lewin e o modelo alternativo para

gestão de mudanças.

De acordo com Shien (1993), o psicólogo Kurt Lewin que nasceu em 1890 na Prússia (hoje Polônia)

emigrou em 1933 para os Estados Unidos fugindo da opressão nazista da segunda grande guerra. Ele

conhecia muito bem os teoremas da Gestalt e da interação homem ambiente. Foi a partir da

observação dos fenômenos sociais que Lewin trouxe grandes contribuições às comunidades

organizadas o que despertou o interesse pelo trabalho em empresas. Estas souberam aproveitar suas

propostas seguindo seus métodos. Lewin dizia que “Se você quer realmente entender alguma coisa,

tente muda-la” e, como vimos até aqui, a inovação causada pelos sistemas de informação é uma

mudança que pode alterar toda a empresa para pior ou para melhor.

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Schien (1993) descreve com clareza as mudanças nas empresas através da análise das teorias de

Lewin, principalmente a teoria de campo. Lewin define ‘campo’ como sendo a totalidade de fatos

que coexistem que são concebidos para serem mutuamente interdependentes. Além disso, o termo

‘comportamento’ significa a situação de um indivíduo em sua totalidade. Para Lewin os indivíduos

se comportam de acordo com o que ele chama de espaço de vida ou seja seu local de trabalho, sua

família, amigos, escola ou mesmo organização religiosa. Schein (1993) procurou resumir o método

de Lewin através de sete pontos como uma seqüência de ações para a gestão da mudança. São eles:

a. Criar desconforto: quem acredita estar fazendo o que é correto e suficiente não procura e nem

aceita uma mudança;

b. Indução da culpa e da ansiedade pela sobrevivência: uma vez aceito e confirmado o desconforto

é necessário induzir a ansiedade e a validação de que é necessário aprender algo novo que pode

(e deve) ser oferecido;

c. Criar a segurança de que o aprendizado levará a uma nova posição de conforto: uma vez

oferecida a nova forma de fazer, deve ser dada também a segurança de que, se bem conduzido,

haverá a recompensa ou seja uma nova a segura posição. Esta situação garante que enquanto

estiver aprendendo haverá tranqüilidade eliminando a ansiedade anterior;

d. Redefinição cognitiva: ao aprender o novo, o aprendiz deve entender o novo significado de

algumas palavras, que alguns conceitos tem um entendimento mais amplo do que antes, que

existem novos padrões de julgamento e avaliação. Uma forma prática de explicar este item é a

comparação do conceito de trabalho e equipe versus o direito de cada indivíduo. Pode ser

paradoxal mas este conceitos inicialmente parecem contraditório mas podem ser facilmente

encaixados se for mostrada a nova noção de equipe em que o líder não exerce um comando e

sim a coordenação do trabalho de vários indivíduos para a consecução de uma meta conhecida

por todos;

e. Identificar claramente qual será a nova regra: neste estágio temos um aprendiz seguro e

convencido do que ele deve aprender. Entretanto é necessário ter uma mensagem segura sobre o

que realmente deve ser aprendido. Se o processo de oferta do novo conhecimento for incorreto, é

possível que a direção do processo siga para um resultado inesperado e ruim para as metas

pretendidas.

f. Aprender por tentativa e erro ou “esperar por uma idéia própria (o insight)”: o processo de

aprendizado acontece de diversas formas – cursos, treinamentos, consultores, terapias entre

outros mas é comum observar que o aprendizado acontece e se consolida através da prática ou

seja da tentativa e dos erros já na execução da nova realidade. Ao trabalhar abertamente para

aprender ocorre o que é considerada a boa idéia ou o Insight. O aprendiz considera esta idéia ou

conhecimento como seu.

g. Possibilitar a readaptação ao ambiente com os novos conhecimentos: deve ser garantida ao

aprendiz que o ambiente ao qual ele retornará aceitará e permitirá o desenvolvimento dos novos

conhecimentos. Um exemplo é ensinar a uma cozinheira a preparar carnes especiais em um

ambiente em que comer diferentes tipos de carnes é comum e traze-la a sua comunidade onde

não se costuma comer qualquer tipo diferente de carne. O aprendizado terá sido perdido.

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A figura 5 mostra o processo Lewin de gestão da mudança em três grandes categorias que agrupam

os sete passos descritos:

Figura 5 – Processo Lewin de gestão da mudança

Fonte: (SCHIEN, 1993).

Segundo Schien (1993), na gestão das mudanças, o “Descongelamento”, deve ser feito através de

criação do desconforto, da percepção de que o estágio atual de conhecimento não é mais suficiente

para a manutenção do status do indivíduo. Abre-se a chance de iniciar o processo de mudança que

deve seguir os passos 2 a 6 já descritos. No processo de mudança deve-se seguir as etapas como em

um processo seqüencial e que a cada etapa siga-se uma avaliação da evolução que permita ao gestor

o verdadeiro controle do processo e sinalize quando é necessário intervir. Finalmente chega o

momento de consolidar todo o processo através do congelamento o que só acontecerá se o novo

ambiente onde a o processo será inserido tenha sido preparado para receber a nova situação.

O método Lewin de Descongelar, mudar e Re-congelar tem sido adotado com sucesso em muitos

processos da gestão da inovação. Entretanto, com as novas experiências adquiridas pelas empresas e

organizações, percebe-se que o modelo pode assumir diferentes abordagens sem deixar sua essência.

Esta proposição foi realizada por Orlikowski e Hofman (1997) através da comparação entre o

navegador europeu e o navegador turco. O primeiro faz um plano detalhado para seu trajeto

procurando manter-se dentro do mesmo com disciplina e tenacidade. À medida que mudanças

acontecem o navegador europeu retorna ao seu plano original, refaz o plano integralmente ou pelo

menos aquela parte que deve ser alterada e só então é que volta a navegar. Já o navegador turco

apenas define onde quer chegar e responderá ao que vier do seu trajeto através da observação das

marés, da direção dos ventos, da chuva e todos os sinais que venham a contribuir com o trajeto. Na

gestão da inovação, em especial quando implanta-se sistemas de informação, observa-se que todos

os modelos seguem a rígida regra do navegador europeu e podem ser comparados com o método da

teoria de campo proposta por Lewin nos seu plano de três estágios.

Orlikowski e Hofman (1997) propõem esta reflexão através do que chamam de “método da

improvisação”. Pode parecer estranho em um texto acadêmico usar o termo improvisação mas o

objetivo é trazer a flexibilidade do navegador turco aos métodos eficazes de planejamento e ainda

combinar a observação social como uma das formas de aumento da eficiência. Desta forma, mostrase

que ao longo de um projeto de inovação, diferentes oportunidades aparecerem e problemas novos

evidentemente não planejados surgem exatamente como em qualquer viagem e a forma de encarálos

deve ser a mais rápida possível. Para isso, desenvolve-se este modelo alternativo que busca

adicionar ao modelo tradicional (leia-se Lewin) alguma flexibilidade através da gestão da mudança

no tempo e da associação de três dimensões da mudança.

Existem três tipos de mudanças identificadas pelo modelo alternativo, baseados em conceitos

propostos por Mintzberg (1987): mudanças antecipadas, mudanças emergentes e mudanças baseadas

em oportunidades. As mudanças antecipadas são aquelas previsíveis através do planejamento prévio

Descongelar

1

Processo de mudança

2,3,4,5 e 6

Re-congelar

7

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e da experiência dos gestores. Um exemplo atual seria a implantação de um sistema de mensagens

eletrônicas (E-mail) em que já se sabe como alterará a comunicação dentro de uma organização.

Mudanças emergentes são aquelas que não se pode prever e que são percebidas somente após ao

início do uso da tecnologia inovadora. O mesmo exemplo do sistema de mensagens eletrônicas pode

ser usado quanto ao uso do sistema para disseminação de rumores e mensagens eticamente

incorretas. Mudanças baseadas em oportunidades são aquelas que também não são previstas, mas

que geram ganhos para a organização e são percebidas por causa do processo de inovação. Um

os hábitos de compra de seus clientes permitindo o desenvolvimento de novas ofertas e novos

produtos e ainda a segmentação dos mercados.

Este novo enfoque não altera a seqüência proposta pelo método de Lewin, mas alerta para um novo

e claro cenário que se abre diante das tecnologias inovadoras usadas tanto nos projetos de sistemas

quanto na instalação de novos equipamentos de informática.

Estas constatações mostram que os gestores de processos de mudanças baseados em inovação

tecnológica devem se preparar para processos com elevado grau de imprevisibilidade. Como o

navegador turco, ele deve estar preparado não só para os problemas, mas tanto e também para

oportunidades que venham a trazer ganhos importantes para uma organização.

Aliado a este modelo alternativo, Orlikowski e Hofman (1997) propõem um alinhamento entre das

três dimensões da mudança. São elas: A tecnologia aplicada, o contexto organizacional incluindo a

cultura, estrutura, regras e responsabilidades e o modelo de gestão da mudança adotado. O

alinhamento proposto para estas três dimensões é mostrado na figura 6 a seguir.

Figura 6 – Alinhamento das dimensões chave da mudança

Fonte: Adaptado de Orlikowski e Hofman 1997

Este alinhamento permite efetuar recomendações quanto à aplicação deste modelo alternativo:

se a estrutura da empresa é flexível a ponto de permitir o uso do modelo alternativo. Caso a

empresa tenha sua estrutura de controle burocrática e centralizada, o modelo tradicional deve ser

o escolhido;

Modelo de Gestão

da Mudança

Tecnologia

Estrutura

Organizacional

Alinhamento das dimensões chave da mudança

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atributos do sistema aos costumes e regras da empresa buscando não trazer choques

desnecessários facilitando sua assimilação;

tipo de tecnologia que está sendo adotada. Tecnologias com grande demanda de ajustes que

permitem discussão e adaptação aos negócios, demandarão maior flexibilidade o que indica o

uso do modelo alternativo. Tecnologias fechadas podem seguir os modelos tradicionais pois não

apresentarão tantas mudanças não planejadas.

Neste ponto do capítulo se apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em duas empresas

brasileiras que implantaram sistemas de informação para atividades da cadeia de suprimentos, assim

como o resultado de pesquisas publicadas por Gilbert (2001) e Levinson (2002) sobre duas empresas

americanas, também envolvidas com projetos implantação de sistemas de informação. A

comparação destes dados possibilita uma melhor compreensão dos modelos teóricos estudados,

assim como permite a construção de conclusões a respeito de práticas de gestão de mudanças em

projetos de Sistemas de informação.

Para avaliar o efeito dos modelos estudados, principalmente considerando a teoria da difusão, teoria

método de Lewin e modelo alternativo de gestão de mudanças, realizou-se estudo de caso de

projetos de inovação baseados na implantação de sistemas de informação para gestão da cadeia de

suprimentos.

De acordo com a definição de Yin (1984), um estudo de caso é uma pesquisa empírica que:

investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando as fronteiras

entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e múltiplas fontes de evidências são

utilizadas.

Muitos autores de metodologia de pesquisa científica concordam que o problema detectado é que

condiciona o tipo de pesquisa, cabendo ao pesquisador a escolha do método que melhor se aplique.

A escolha para este trabalho recaiu sobre a proposição da realização de um estudo exploratório, de

natureza qualitativa, classificado como estudo de caso.

Os recursos metodológicos empregados na pesquisa compuseram-se da delimitação do caso, via

experiência dos autores deste capítulo na implantação de sistemas de informação para a cadeia de

suprimentos, bem como de levantamento documental e, posteriormente, da coleta de dados. Para a

delimitação do estudo de caso, utilizaram-se entrevistas não estruturadas. Entre os instrumentos de

pesquisa empregados na coleta de dados, fez-se uso de questionários estruturados e entrevistas.

Os questionários foram elaborados a partir dos mesmos atributos estudados por Gilbert (2001) nas

empresas Pratt & Whitney e Levinson (2002) na empresa Allied Signal, que foram reunidos por

Russell (2004). Através da tabulação dos dados coletados espera-se ter uma visão mais clara do uso

destes modelos estudados em empresas norte-americanas e Brasileiras. As quatro empresas e seus

projetos são apresentados a seguir.

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A pesquisa foi realizada, utilizando-se basicamente entrevistas, durante o mês de Julho de 2007,

com líderes que conduziram os projetos de implantação desde a sua justificação a alta direção até

sua operação efetiva incluindo a fase de amadurecimento e medição dos resultados.

A tabulação dos resultados foi realizada com o mesmo padrão apresentado por Russel (2004), onde

se criou uma tabela para organização dos resultados apurados nas organizações norte-americanas.

Esta mesma tabela foi adaptada de forma a incluir também os resultados das empresas brasileiras.

Além disso, foram incluídas novas linhas à tabela com os resultados numéricos alcançados pelas

empresas brasileiras com os projetos em questão. Estes dados, entretanto, não foram contemplados

pela pesquisa de Russell (2004).

Sobre as empresas que participaram das pesquisas pode-se dizer:

fabricante americana de turbinas para aviões comerciais e de defesa. Seu projeto trata da

implantação de um sistema de recebimento de pedidos de peças novas e reformadas através do

site de relacionamento com os clientes. A Allied Signal é uma grande fabricante americana de

equipamentos eletrônicos usados principalmente na indústria bélica. Seu projeto era a

implantação de um sistema de gestão do relacionamento com os clientes – CRM – provido pela

Sibel.

do estado de minas gerais e distribuição em todo o mercado nacional e importante volume para

exportação. A Cedro produz tecidos acabados e também semi-acabados e seu projeto tratou da

gestão da cadeia de suprimentos através da implantação de um sistema de gestão e coordenação

de todas as suas fábricas, o abastecimento de todas elas e a sincronização das suas ações. Além

disso, a empresa também trabalho para a implantação de um sistema de gestão da demanda. Já a

Magnesita é a maior fabricante de produtos refratários industriais na América do Sul

Minas Gerais e uma mina para extração de matéria prima na cidade de Brumado na Bahia. Seu

projeto foi à implantação de um sistema de coordenação, planejamento e controle da produção

de todas as fábricas.

Os resultados das entrevistas foram organizados na tabela 2 a seguir.

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Vantagem Relativa:

o novo sistema é

melhor ou pior que

o anterior?

funcionalidades

baseadas na Web,

integração com o

ERP e visibilidade de

toda a cadeia no

mesmo sistema.

informações aos

clientes, facilidade

para pessoal de

serviços encontrar

peças resultando em

maior disponibilidade

dos aviões.

anterior era uma

versão antiga e

simplificada e incapaz

de modelar toda a

empresa. Além disso,

não fazia gestão da

demanda.

Anteriormente havia

apenas uma

sistemática manual

sem nenhuma

otimização.

Compatibilidade: o

novo sistema

entrou em choque

com os hábitos e

costumes da

empresa?

pregava que o cliente

deveria ter apenas

um ponto de contato

para solucionar todo

e qualquer questão.

necessitava manter

um padrão de

atendimento aos

clientes.

sistema demandou

dos usuários muito

mais informações

sobre o processo. Isto

foi encarado como

uma oportunidade.

sistema muito mais

detalhado, os

usuários

demandaram muito

mais tempo para

adaptação.

Complexidade: os

usuários

consideraram o

sistema complexo

inicialmente?

do treinamento é que

o sistema foi bem

compreendido pelos

usuários.

bem compreendido

pelos gerentes do

projeto mas isso

causou apreensão

aos gerentes

Sêniores tornando-se

uma barreira a

adoção.

anterior modelava

apenas uma parte da

empresa e o novo

sistema comportava

modelos mais

complexos, havia sim

maior complexidade.

necessárias ações

intensas de

treinamento formal

em sala de aula e no

chão de fábrica com

intenso

acompanhamento

dos líderes.

Centralização: a

empresa decide de

forma

centralizada?

adota um formato de

idéia central e ações

locais.

locais e há

participação de todos

nos debates. Apesar

disso, há uma

coordenação central.

participação dos

níveis intermediários

mas intenso debate

nos níveis mais altos

da empresa.

grande debate sobre

as ações e

monitoramento do

andamento dos

trabalhos com

distribuição de

tarefas.

Abertura à

inovação

A empresa adota

técnicas oferecidas

por outras empresas.

No caso foi associada

a Siebel, fabricante

do sistema.

Da mesma forma a

empresa adota

conhecimento de

empresas e externas.

No caso a E-spares e

Space Works

O Projeto foi

conduzido por um

time misto composto

de pessoal interno e

empresas de

consultoria e do

fabricante do sistema.

A empresa tem seu

próprio Centro de

P&D e utiliza

intensamente

consultorias para

seus projetos.

Estrutura da

organização:

formatos da

hierarquia e matriz

O sistema foi

desenvolvido através

de pessoas chave na

organização atuando

junto com diversas

áreas da empresa.

O sistema foi

justificado a alta

direção através de

usuários chave que

coordenaram com as

diversas áreas

envolvidas a

implantação assim

como a idéia inicial.

É uma estrutura

hierárquica típica com

diversos canais de

comunicação

cruzados que

permitem maior

rapidez na resposta

ao mercado. O projeto

foi conduzido no

formato matricial

Existem processos

matriciais e outros

em que predomina a

estrutura hierárquica.

O projeto foi

conduzido no formato

matricial.

Formalismo

formais liderados pelo

gerente do projeto

buscando identificar

as características do

sistema através da

análise SWOT.

Não. O processo de

comunicação foi

informal e não

estruturado.

de comunicação foi

formalizado e

manteve ainda a

cultura do contato

pessoal entre os

líderes e pessoas

chave do projeto.

necessidade de

treinar um número

elevado de pessoas

e pela grande

mudança nos

hábitos, foram

levadas grandes

campanhas formais

de comunicação

através treinamento.

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Intensidade

Baixa com

treinamentos formais

e reuniões.

Alta. Muitos recursos

de treinamento com o

objetivo de difundir as

informações através

da organização.

Média. A avaliação

pós- implantação

reconsidera esta

decisão. Teria sido

melhor investir mais

no treinamento do

pessoal.

Alta. Os recursos em

treinamento foram os

maiores que a

empresa poderia

alocar como já é da

cultura da

organização.

Comprometimento

Elevado. O Vice

Presidente de

Vendas esteve à

frente de todo o

processo usando a

O Vice Presidente de

Tecnologia esteve na

liderança do projeto

buscando a migração

do sistema anterior

para o novo sistema.

O Diretor Executivo

esteve à frente do

projeto e conduziu as

principais mudanças

estratégicas junto

com o Presidente da

Empresa.

Foi destacado um

gerente do projeto

mas que ao longo do

projeto foi substituído

em decisão da

Diretoria. Esta

mudança assim como

o aumento do

orçamento do projeto

confirmou o

comprometimento.

Líderes Internos

Sim. Líderes e

especialistas na área

de vendas foram

motivados a apoiar o

sistema.

Não houve o

destaque de líderes

internos.

Sim. Além do Diretor

Executivo o Gerente

de TI.

Sim. Além do

Gerente de

Planejamento os

Gerentes de

Produção das

fábricas e pessoal de

vendas.

Principal meta

estabelecida

Aumentar a

visibilidade da

empresa sobre toda a

cadeia de

suprimentos.

Gerar mais

informações para

clientes e pessoal de

suporte técnico sobre

peças de reposição.

Melhor o nível de

atendimento dos

clientes entregando a

maior parte dos

pedidos no prazo.

Melhorar o nível de

atendimento dos

clientes

Indicadores chave

após 36 meses do

projeto concluído

não declarado não declarado Antes= 65%

Após= 85%

Antes= 60%

Após 88%

Tabela 2 - Adaptado de Russell 2004 e complemento da pesquisa realizada pelos autores em Jul/07.

Os estudos mostraram que as empresas levaram muito mais tempo que o previsto para alcançar as

metas previstas para os projetos. Uma das razões pode ser atribuída em primeiro lugar ao

desconhecimento das condições necessárias para implantar sistemas de informação complexos como

são os sistemas usados para gestão da cadeia de suprimentos. De forma similar às empresas

americanas, as empresas brasileiras aplicaram as mesmas técnicas de comunicação, mesmo com

estruturas organizacionais diferentes. O que sem dúvida foi fator de sucesso para os projetos em

estudo.

Apesar de serem menores que as empresas americanas as empresas brasileiras adotam estruturas de

decisão mais rígidas o que ajuda a explicar o prazo de conclusão dos projetos muito mais longo.

Desta forma, as estruturas organizacionais das empresas brasileiras são também menos flexíveis,

principalmente considerando a forte cultura organizacional presente nas mesmas.

ameaças (threats).

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Esta falta de flexibilidade pode ser por um lado considerada como um inconveniente, mas, avaliando

o tipo de sistema que ambas buscaram implantar, sistemas analíticos para gestão da cadeia de

suprimentos, observa-se que o grau de liberdade dos líderes dos projetos era bastante adequado e

possibilitou o êxito com sucesso nos projetos.

As empresas brasileiras mostraram maior empenho de suas lideranças na condução dos projetos. Na

Magnesita, houve grande empenho do principal executivo responsável pelas operações da indústria,

e na Cedro, houve envolvimento e comprometimento de toda a diretoria. Em ambos os casos

percebeu-se nitidamente a necessidade do envolvimento e patrocínio da alta direção para o sucesso

do projeto.

A busca pelas metas dos projetos é um ponto de convergência entre os quatro projetos. O que deve

ser destacado neste estudo é que a meta claramente estabelecida aos membros de um projeto de

mudança é o ingrediente necessário para a etapa de descongelamento, a primeira do método

tradicional de Lewin. Sem um entendimento claro destas metas o processo de mudança se torna

extremamente complexo e arriscado.

Os quatro projetos têm em comum o aproveitamento de oportunidades importantes para cada uma

das empresas. Nos projetos estudados no Brasil, tanto a Magnesita quanto a Cedro demonstraram

importantes oportunidades que foram implantadas em conjunto com os próprios projetos. Este

estudo não tem o objetivo de dissecar estas oportunidades, mas sim, de salientar que na gestão de

mudanças é fundamental estar aberto às oportunidades resultantes do processo e ter condições de

explorá-las o mais rápido possível.

Pode-se concluir que as quatro empresas – e em especial as brasileiras – mostram um elevado grau

de adoção da nova tecnologia mostrando impacto em toda organização através das metas atingidas e

do número de pessoas envolvidas. Inclusive, percebeu-se que a própria estrutura organizacional foi

alterada para que as novas filosofias de trabalhado trazidas pelos sistemas de gestão da cadeia de

suprimentos fossem efetivadas.

Outro ponto muito evidente nos casos foi a participação dos usuários nos projetos de implantação.

Considerando a implantação de sistemas de gestão da cadeia de suprimentos, normalmente, são

poucos envolvidos diretamente nas atividades dos projetos. São projetos muito técnicos e exigem

participação de profissionais com elevado nível de conhecimento sobre logística. Escolher

profissionais que tenham visão “sistêmica” e que sejam profundos conhecedores do negócio é um

ponto central nestes projetos. Nem sempre estes profissionais são gerentes.

O processo de capacitação dos profissionais das organizações foi fator crucial para o sucesso dos

projetos. Pelo relato das empresas, verificou-se que inicialmente a complexidade dos sistemas

chegou a assustar os participantes. Entretanto, à medida que os profissionais envolvidos entenderam

os fundamentos e entenderam como analisar os resultados do sistema para gestão da cadeia de

suprimentos, os resultados começaram a aparecer.

Percebeu-se que os sistemas voltados para a gestão da cadeia de suprimentos, em alguns casos,

podem exigir muitos dados adicionais aos já existentes nos sistemas transacionais. Em uma das

empresas estudadas, o sistema analítico exigia 2500 dados adicionais para cada novo produto

inserido no planejamento avançado. Daí se observa a necessidade de mobilização que a empresa

precisa dispor para que os sistemas sejam implantados.

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Inicialmente, existiu dificuldade por parte das empresas em avaliar e entender os resultados iniciais

dos softwares de gestão da cadeia de suprimentos, principalmente considerando o uso de otimização.

Isto se justifica pelo volume de dados necessários e muitas vezes ainda não utilizados pelas

empresas, e também pelo fato de que as empresa não estão acostumadas e não sabem bem que

resultados que serão apresentados pela primeira rodada de otimização. Este fato aumenta

significativamente a complexidade dos projetos e o esforço organizacional necessário para

efetivação destes sistemas.

Notoriamente não se obtém sucesso nestes processos de implantação sem a correta utilização de

técnicas de gestão de projetos. Há necessidade de grande esforço na gestão das atividades de

implantação e de consultoria especializada para o acompanhamento, justamente por se tratar de

softwares com alta complexidade.

Em mais de um caso estudado obteve-se grande sucesso com o aumento gradativo do uso das

funcionalidades do software. Isto se mostra extremamente relevante para empresas que pretendem

utilizar sistemas de gestão para a cadeia de suprimentos uma vez que o sucesso nestes casos,

depende de uma mudança de cultura, que somente se concretiza com o tempo, envolvimento,

capacitação e efetiva utilização do novo sistema.

Considerando as empresas brasileiras, ambas perseguiram metas ousadas, baseadas em nível de

serviço ao cliente. Os resultados apresentados foram extremamente interessantes e desafiadores.

Além disso, percebeu-se que os projetos de sistemas de informação para a cadeia de suprimentos

abriram caminho para outros projetos logísticos importantes para as organizações.

Sem dúvidas, sistemas de gestão da cadeia de suprimentos exigem mudança cultural, justamente por

evidenciar a necessidade de entendimento e balanceamento de necessidades muitas vezes

conflitantes dentro das organizações, como custo de produção, tamanhos de lotes, manutenção de

estoques em processo, avanço de estoques na cadeia, custos de transporte, armazenagem e outros.

O uso de otimização para a cadeia de suprimentos como um todo, pode trazer uma série de conflitos

internos para as organizações, advindos principalmente da falta de hábito em utilização ampla da

informação para planejamento na cadeia de suprimento. Ou seja, as empresas levam tempo para

entender que precisam buscar resultados globais na cadeia de suprimentos em detrimento de

decisões que tragam ganhos locais. Isto exige claramente uma mudança de cultura.

As experiências estudadas mostram que tanto a implantação de sistemas ERP quanto de sistemas

para analíticos para cadeia de suprimentos pode aproveitar das mesmas técnicas de gestão de

projetos. As técnicas tradicionais comprovadas por vários anos de testes e ainda as novas técnicas,

mais flexíveis e adequadas para as enormes exigências empresariais se somam para contribuir para o

sucesso dos projetos.

A observação das questões sociotécnicas fica mais clara sob a ótica dos modelos de gestão

estudados, pois estes conferem aos projetos de implantação de sistemas de informação, maior

participação dos envolvidos e uma comunicação mais eficaz, tornando o processo de mudança mais

aceitável.

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As principais recomendações apresentadas com relação a implantação de sistemas de informação na

cadeia de suprimentos, são compartilhadas a partir do exposto por Russel (2004):

informações do projeto;

percepção de todo o processo. Assim como a recomendação anterior a gestão de todo o processo

de comunicação é fundamental para manter todas as percepções daqueles que utilizarão os

sistemas implantados;

quanto as relações externas devem ser construídas e mantidas com rigor. As relações internas

são aquelas entre os principais líderes da empresa e entre os grupos de decisão. Já as relações

externas, no caso da cadeia de suprimentos, envolvem complexa relação com fornecedores e

parceiros de negócio;

todas as ações serão otimizadas enquanto a ação local garante a rapidez e o fluxo das

informações;

intermediários da organização. A capacidade de decisão rápida e ainda o entusiasmo com as

mudanças será mais fácil se as lideranças estiverem mais próximas de onde se espera que

aconteçam.

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