Tempo para aprender ou aprender para ganhar tempo?

 
Desafios da Engenharia de Produção diante da
reorganização do trabalho

Recentemente, visitando uma grande empresa metal-mecânica ouvi o seguinte comentário feito por um supervisor de produção: "quando o funcionário ficou bom, ele vai embora, aí entram outros novos e eu tenho de ensinar tudo de novo". Essa não foi a primeira vez que ouvi tal colocação, mas o rosto desolado daquele supervisor diante da sua incapacidade de resolver tal contratempo me levou a tentar entender a origem desse problema, além disso, como poderíamos, através da Engenharia de Produção, contribuir para, no mínimo, reduzir os efeitos dessa realidade para os trabalhadores e as empresas. Para entendermos melhor essa situação, precisamos voltar um pouco no tempo e relembrar a segunda metade do século passado.
 

A década de 70 pode ser considerada como um divisor de águas na organização do trabalho das empresas dos países desenvolvidos. Naquela época, tornou-se evidente que o sistema de produção fordista, fundamentado na divisão do trabalho em tarefas repetitivas, já não conseguia incorporar os avanços das ciências tecnológicas, em especial da industria eletrônica, da mesma forma, as empresas que trabalhavam naquele modelo observavam o declínio dos seus indicadores de desempenho, abrindo espaço para um processo de revisão, e re-configuração, de suas estruturas, relações, tecnologias, e processos. Tal fenômeno também se estendeu, alguns anos depois, para os países em desenvolvimento, tornando popular entre nós as novas ferramentas e conceitos de organização do trabalho, em especial, aqueles derivados do sistema japonês de produção. Desde então, acompanhamos uma migração do paradigma taylorista do one best way para um sistema baseado em características como flexibilidade e integração, tendo profundas implicações sobre a organização, e a gestão, do trabalho, e das qualificações.

O interesse das empresas brasileiras, tanto as multinacionais como aquelas de capital nacional, por esses novos conceitos de produção remonta o início dos anos 80, mas apenas com a abertura do mercado no começo dos anos 90, quando as empresas brasileiras foram colocadas em xeque diante da concorrência dos produtos estrangeiros, que o processo de busca por produtividade foi intensificado e levado a sério. A partir desse momento, várias iniciativas sinalizavam uma mudança, que abrangeu desde a implementação de programas de desenvolvimento de fornecedores até ‘6-sigma’, passando por ‘reengenharia de processos’ e pelas ‘técnicas japonesas’ de produção (i.e. TQM, 5S, CCQ, TPM, JIT, layout celular). Desde então, essas iniciativas tornaram-se correntes na carteira de investimento das empresas. Foram várias as mudanças na industria nacional que, de fato, aumentou a sua produtividade e a competitividade, no entanto, é na organização do trabalho e no próprio trabalhador que residem os principais desafios provocados por esse novo conceito de produção.

Dentro das fábricas, a formação das equipes de trabalho (com variadas denominações) implicou em um novo modelo de operário, agora polivalente, capaz de encarregar-se, em rotação, de várias funções e máquinas ao mesmo tempo. Esse novo modelo alterou de forma significativa o tempo e a forma do aprendizado desses trabalhadores no ambiente de trabalho. Se antes, no modelo taylorista, o tempo entre contratação e a execução plena das funções era muito baixo (ou teoricamente baixo), nesse novo cenário isso já não acontecia. Tanto o número de tarefas quanto a sua complexidade já não eram assimiladas com a mesma facilidade. Enquanto no modelo tradicional o aprendizado acontecia pela repetição e observação sucessiva das operações bem sucedidas, no novo sistema esse tempo de aprendizado era muito superior àquele que as empresas estavam dispostas a esperar, dessa forma, a solução adotada pela maioria das empresas foi a combinação entre a intensificação dos programas formais de treinamento e o aumento das exigências para contratação dos novos funcionários, esperando assim reduzir o tempo de "aprendizado".

Mas qual o problema nisso tudo?

Desconsiderando alguns estudos sobre a intensificação da carga de trabalho, ou ainda, o antigo dilema entre empresas e sindicatos que discutem o caráter legal da participação operária nas ferramentas japonesas, tudo parece fazer muito sentido se, ainda hoje, não acompanhássemos um quadro onde tanto os investimentos em treinamentos quanto as exigências por qualificação aumentam ano a ano, porém sem uma percepção, nas linhas de operação, de um operador pronto para executar as atividades do trabalho.

Enquanto o problema relacionado ao aprendizado dos funcionários parece avançar a passos lentos para uma solução, acompanhamos um movimento que, por outro lado, caminha de forma acelerada: a utilização de mão-de-obra temporária.

É interessante observarmos que mesmo no Japão, país de origem desses conceitos organizacionais, na indústria em geral, os trabalhadores permanentes constituem um coeficiente de cerca de 30% do total. À margem dessa realidade, encontramos a grande maioria dos empregados, que pelo contrário, é contratada em regime de trabalho temporário, com menor remuneração salarial e alocação em funções de qualificação inferior.

A explicação para tal realidade reside, em grande parte, nas questões relacionadas à maior necessidade de flexibilidade por parte das grandes empresas. Nesse contexto, a utilização de trabalhadores temporários, tem sido um expediente recorrente; em alguns países desenvolvidos, este esquema tem se tornado cada vez mais relevante em termos estruturais; onde o aumento da proporção de trabalhadores temporários pode significar mudanças na estrutura das atividades das empresas e eventualmente a emergência de novos problemas organizacionais resultantes dessas mudanças.

Por aqui a realidade não tem sido outra. Grandes e médias empresas, buscando aumentar sua flexibilidade e reduzir os custos fixos, combinam tanto a estratégia de terceirização das atividades quanto a utilização de funcionários temporários. Para que os mais céticos se convençam dessa realidade, basta passar algumas horas junto aos departamentos de RH e se aventurar nos currículos de candidatos às vagas operacionais. Encontrar funcionários que trabalharam os últimos quatro anos em 7 ou 8 diferentes contratos, cada um de 6 meses de duração, não será surpresa alguma.

O grande desafio que essa nova realidade impõe é enorme. Como combinar um sistema de organização do trabalho calcado em experiência e conhecimento nas funções, com a utilização de mão-de-obra temporária que possuí um ciclo de trabalho de apenas 6 meses? A implicação dessa incoerência no chão de fábrica é, na maioria dos casos, catastrófica. O mais importante diante desse problema é o fato das empresas não saberem como resolver essa situação. Tantos os setores de engenharia de processos ou de recursos humanos, já esgotaram seus sistemas de padronização e suas possibilidades de treinamentos. A grande verdade é que isso não tem sido capaz de garantir aos novos funcionários, níveis de produtividade sequer comparáveis ao nível daqueles trabalhadores efetivos.

Na contramão dessa realidade, algumas empresas vêm adotando estratégias interessantes que envolvem tanto ferramentas de gestão do conhecimento, quanto sistemas que auxiliam os operadores no processo de tomada de decisão. Um caso interessante vem acontecendo na General Electric, na sua fábrica de produção de locomotivas localizada em Contagem-MG. Após experimentar um crescimento de 150% na sua capacidade produtiva nos últimos cinco anos, a unidade brasileira viveu intensas mudanças no seu sistema de organização do trabalho. Abandonar o sistema de produção em oficinas, ou job shop, e implementar um sistema misto entre linha de montagem e manufatura celular não foi uma tarefa fácil, especialmente por atuar em um mercado ferroviário, onde a demanda ainda é incerta e o contingente de mão-de-obra é composto de técnicos formados nas antigas escolas da Rede Ferroviária Federal.

Um projeto piloto realizado na área de montagem elétrica de locomotivas no inicio desse ano apresentou resultados surpreendentes. Na primeira etapa houve uma redefinição do papel dos empregados mais antigos, que migraram da execução de atividades e passaram a dividir o tempo entre execução e acompanhamento de outros funcionários. Paralelamente, na segunda etapa, foram contratados profissionais recém formados por escolas técnicas, que ocupariam um papel dividido entre execução e aprendizado. Por fim, na terceira etapa, foi introduzida a mão de obra temporária, que se encarregava da execução de das tarefas de montagem de equipamentos em geral. Essas pessoas compunham grupos de geralmente 5 funcionários, um experiente, dois técnicos e três funcionários temporários. Além disso, a empresa associou ao esforço de padronização das atividades, algumas ferramentas de apoio à decisão dos funcionários. Essas decisões pré-programadas eram de caráter tanto técnico quanto organizacional, e, em virtude da utilização dessas ferramentas, os funcionários mais experientes e os supervisores podiam se dedicar de forma mais intensa às atividades de treinamento dos novos funcionários, uma vez que a necessidade de supervisão foi sensivelmente reduzida.

Apesar de serem de fácil narrativa, iniciativas como a descrita não são fáceis de implementar, e geralmente não atingem os resultados esperados. Por trás dos grupos de trabalho criados na General Electric, existem mecanismos de gestão do conhecimento, mais especificamente o de socialização, que são fatores de sucesso nesse tipo de iniciativa. Processos relacionados à gestão do conhecimento dependem das pessoas para acontecer, já que não são técnicas quantitativas que podem ser simplesmente ‘aplicadas’. Como depende de pessoas, é crucial conhecer o que motiva (ou desmotiva) as pessoas a cooperar: nível salarial, possibilidade de promoções, aquisição de novos conhecimentos, reconhecimento pessoal ante seus pares, etc. Um problema típico é que algumas empresas parecem trabalhar com a premissa que as pessoas são pagas para realizar seu trabalho, e a gestão do conhecimento é parte do serviço. Então, ‘automaticamente’ as pessoas deveriam responder a nova demanda. Isto não é certo. No Brasil os salários são baixos, especialmente de operadores e supervisores e engenheiros em inicio de carreira, dessa forma, supor que esse esforço é natural e acontece de forma espontânea pode ser um erro em grande parte dos casos.

Embora algum esforço já seja percebido no sentido de adequar a mão de obra temporária aos sistemas de produção utilizados pelas empresas, o desafio ainda é grande. Dentro desse contexto, a Engenharia de Produção tem se preocupado com a formação de um profissional capaz de enxergar não somente os aspectos técnicos e quantitativos das organizações e dos processos produtivos, mas também, entender como o ser humano se comporta dentro desses sistemas, e como seu potencial pode ser ampliado nas mais diversas configurações. No curso de Engenharia da Faculdade Pitágoras, por exemplo, encontramos um currículo com algumas disciplinas voltadas para a criação e desenvolvimento dessas competências. Além disso, mais especificamente sobre o problema discutido nesse texto, a Faculdade Pitágoras desde de 2003 já incorporou nos currículos dos cursos de Administração e Engenharia de Produção, disciplinas relacionadas à Gestão do Conhecimento.

Por fim, estamos diante de um grande desafio, que tem de um lado as empresas precisando inserir rapidamente os novos funcionários nos sistemas produtivos, dando a eles pouco tempo para o aprendizado das novas tarefas ou rotinas, do outro lado, os funcionários buscam a todo custo aprender as suas novas funções para poder executá-las dentro das expectativas das empresas, vivendo assim um dilema entre a ausência de tempo para aprender as novas funções e a obrigatoriedade em desempenhá-las no tempo esperado.